La Auditoría: papel clave en la gestión y control de los Fondos Next Gen

Durante las últimas semanas, los Fondos Europeos y más concretamente el Mecanismo de Recuperación y Resiliencia (MRR) se ha visto inmerso en un árduo debate público, principalmente afectados por la esfera política. Son muchas las aristas a tener en cuenta en la gestión y evolución de este mecanismo de ayuda.

Desde el plano político, la Vicepresidenta primera del Gobierno, Nadia Calviño, ha anunciado que solicitará a Bruselas el pago del tercer desembolso antes del 11 de noviembre. Recientemente han aparecido diversas noticias relativas al posible riesgo de que la Comisión Europea congele la próxima transferencia de fondos, al haber incumplido supuestamente uno de los hitos básicos: la implantación de un sistema de auditoría y control del reparto del dinero (concretamente se trata del hito número 173 del Plan de Recuperación y Resiliencia, en el que el Ministerio de Hacienda y Función Pública se comprometía a tener montado el sistema informático para el seguimiento y control del plan, para el último trimestre de 2021).

Pablo Merello,
Socio de Auditoría de Sector Público de Grant Thornton

Como es lógico, en este contexto de incertidumbre vuelve a cobrar especial relevancia el refuerzo del papel de la auditoría como mecanismo de control y verificación del MRR. Lo primero que debemos recordar, es que gran parte de los fondos Next Generation están dirigidos a proyectos de inversión privada, sometidos a una serie de requisitos de obligado cumplimiento, que se recogen en las ordenes de convocatoria y/o en las resoluciones de concesión. Las empresas privadas deben aceptar dichos compromisos, y comprender las obligaciones a las que se comprometen antes de su firmar. Comprender el alcance de las obligaciones a las que se comprometen al aceptar las ayudas, resultará esencial para su posterior acreditación correctamente y evitar problemas ante eventuales controles de los órganos competentes.

Si bien es cierto que hay muchos escalones y niveles de control dentro de la Administración Pública, los mecanismos control y verificación no son nuevos, pero sí necesarios para asegurar el correcto uso y disfrute de las ayudas, sobre la base del marco regulatorio vigente.

En segundo lugar, es importante subrayar el carácter público de los fondos. Este carácter público, pone de manifiesto la relevancia de contar con procesos de control y de auditoría transparentes, donde una buena gestión financiera por parte de las empresas marcará la diferencia en la optimización de los fondos concedidos.

En su camino hacia la recuperación y el crecimiento, las empresas deben ser capaces de adaptarse a las exigencias regulatorias, así como demostrar una capacidad madura de gestión, de auditoría o de trazabilidad de su negocio y sus operaciones.

En este punto, los expertos coinciden en señalar la necesidad que tienen las empresas de desarrollar experiencia y capacidad para solicitar las ayudas, ya sea a través de conocimiento interno en plantilla o a partir de ayuda experta de empresas especializadas en este asesoramiento. En su camino hacia la recuperación y el crecimiento, las empresas deben ser capaces de adaptarse a las exigencias regulatorias, así como demostrar una capacidad madura de gestión, de auditoría o de trazabilidad de su negocio y sus operaciones.

A nivel europeo, es necesario recordar que una de las condiciones clave de algunos de los Estados miembros para aprobar el enorme desembolso de los fondos fue precisamente el de reforzar los mecanismos de control sobre la tramitación y destino de los fondos. Como respuesta a estos requisitos, el Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia del Estado español recoge un marco específico de control e información, que consta de dos pilares fundamentales: por un lado, un sistema de control distinto al de los anteriores fondos estructurales (en esta ocasión, el objetivo va más encaminado a asegurar la fiabilidad de los hitos y objetivos, además de prevenir irregularidades, por ejemplo, las relativas al fraude); y por otro, se basa en los mecanismos de control con los que ya cuenta la Administración Pública, pero adaptados y encaminados a la protección de los intereses financieros de la UE.

Estamos, por tanto, ante un claro concepto de supervisión, gestión, revisión y seguimiento integral, que garantice las mejores prácticas de control en términos globales. La figura de la auditoría, tanto a nivel nacional sobre las empresas beneficiarios, como desde los órganos de control europeos en su misión de supervisión con respecto a los Estados miembros, ejerce una influencia notable y directa en la obtención de estas ayudas. El sentido de esto radica en que cuanto más profundo sea el proceso de verificación de requisitos para la financiación, mayores garantías de cumplimiento se estarán depositando en el tejido empresarial y en el correcto aprovechamiento de los fondos percibidos.

En definitiva, la función ejecutiva vinculada a la auditoría resulta primordial en el avance de la asignación y reparto de los fondos previstos al Estado español, y es una de las principales herramientas para garantizar la reducción de riesgos a las empresas y consecuentemente a su solidez estructural a futuro.

Autor: ASSET Actualidad

Talentia Hay pocos procesos, en la vida corporativa, que generen tanta desidia y conflictos como la elaboración de los presupuestos anuales que, en algunos casos, se tornan irrelevantes o dejan de reflejar la realidad del mercado a la que hacen referencia en cuanto son aprobados.

De hecho, son muy pocos los financieros que disfrutan del proceso mismo de elaboración presupuestaria. Casi nunca parecen equipararse los esfuerzos necesarios para presupuestar con los resultados y beneficios estratégicos obtenidos. No obstante, una correcta elaboración presupuestaria, con una nueva perspectiva, es clave para el éxito de cualquier organización actual.

El apoyo estratégico de una contabilidad financiera renovada

Dentro de la concepción clásica de contabilidad —un área asociada a tareas grises, con escaso efecto real en la vida empresarial —, el presupuesto se ha concebido como una herramienta útil sólo para altos ejecutivos, pues les permita dirigir y controlar la organización desde una sede central. Esto no ha hecho más que afianzar la — falsa — idea de que el presupuesto estaba, en parte, desvinculado de la marcha real de la empresa o de las condiciones tangibles del mercado, en un momento determinado. Además, este concepto erróneo de la contabilidad financiera y el presupuesto ha acrecentado su «mala prensa» en el resto de departamentos y favorecido los conflictos entre las áreas directivas y financieras.

Buenas prácticas con los presupuestos

Un experto del sector como David Geere, de Deloitte Analytics, asegura que “el presupuesto debe confirmar y contribuir en la dirección estratégica de la organización”.

Para que esto sea así conviene llevar a cabo una serie de buenas prácticas en la elaboración del presupuesto anual.

La primera y una de las principales es la comunicación. Resulta más efectivo cuando el equipo directivo comunica a todo el equipo de trabajo objetivos y ratios financieros y de procedimiento claros y realistas, más allá de negociaciones y enfrentamientos interdepartamentales o distribución de formularios para rellenar.

Por otro lado, el presupuesto debe ser realista y estar estrechamente vinculado, tanto a las condiciones reales del mercado como a las líneas estratégicas de la empresa. También es importante que se disminuyan los ciclos de tiempo necesarios para la elaboración de un presupuesto «mejorado» con esta nueva perspectiva transformadora, aumentando su eficiencia y disminuyendo las fricciones derivadas del proceso, haciendo partícipe del presupuesto a toda la organización, de manera integral.

Algo más que ratios financieros

No obstante, el presupuesto es una herramienta clave para el desarrollo de la empresa y la consecución de sus objetivos, tanto financieros como corporativos. Una concepción más amplia y adaptada a la realidad actual del concepto de presupuesto permite la evolución de esta herramienta, de un ejercicio altamente politizado, basado en el rellenado de formularios y hojas de cálculo a una herramienta transformadora de primer orden que permita la evolución y el crecimiento empresarial, acorde a las necesidades actuales de los mercados y las dinámicas de trabajo.

El software de gestión financiera y una nueva perspectiva del presupuesto

Para llevar a buen puerto esta nueva perspectiva de los presupuestos anuales, es necesario contar con las herramientas apropiadas, comprometidas con esta filosofía de trabajo y consciente de todo el potencial transformador que implica.

Un software de gestión financiera permite un mejor consumo, flujo y manejo de datos, la validación permanente del flujo de trabajo, la recolección de información de calidad y elaboración de informes útiles y exentos de fallos y la mejora ostensible del trabajo en equipo, alineado con una estrategia corporativa determinada.

Si desea más información sobre este tema te invitamos a descargarte la Guía Práctica “El proceso de elaboración del presupuesto: retos y buenas prácticas”. Haz clic aquí.

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